Netapsys-Madagascar

Un CV transparent et interactif

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NETAPSYS MADAGASCAR
6 ans – 2018-2012

Société de Service Informatique

Directeur Général
40% offshore

Nomé Directeur Mandataire social en 2016
Vécu 4 rachats : Ideotechnologie, Netapsys, Sodifrance, Axian

Chiffres

CA local

Passage de la part du CA local
de 10% à 60%

Ingénieur IT

Variant de 60 à 110 IED

Respect contrat moyen

passage de 400% à 110% en taux de respect du contrat (Jours consommés/ jours vendus) sur un an

Mes missions chez Netapsys-Madagascar

Résumer de mon parcours dans la société :

Après une longue procédure qui dura plus de 8 mois, j’ai été embauché, en octobre 2012, comme Directeur de la production par idéoNeov pour améliorer la qualité de production et la marge .

Trois mois plus tard, le groupe IdéoTechnologie étant rachété par Netapsys, ma mission se compléta de la transformation de la culture Site-Web de l’agence par une culture de génie logicielle.

Début 2016 je fus nommé Directeur Général et Gérant de la société avec comme objectif de dévélopper une activité locale en parrallèle à l’activité d’offshore et d’implanter fortement la société sur le marché de l’océan indien. 

Fin 2017, suite au rachat du Groupe Netapys par le Groupe SodiFrance, on me demanda de remplacer le mode de controle de gestion de la production (intercontrat+consommé/jours vendus) par la gestion de la marge financière d’un projet (Charge dépensée/Prix vendu).

Mi-2018, SodiFrance décida, pour des raisons de restructuration stratégique de l’offre, de trouver un partenaire pour vendre Netapsys-Madagascar

Politique commerciale

Définition d’une politique commerciale locale positionnant l’agence comme fournisseur de solution :
* Pour les Entreprises de taille intermédiaire, les Grandes entreprises et les ONG;
* De développement de logiciel augmentant les performances commerciales et logistiques ;
* D’integration d’application s’interfaçant au core-systeme ;
* De migration progressive vers la digitalisation et de dématérialisation des procéssus.

Mise en place d’outil de commercialisation de l’agence :
* Rencontre B2B autour de thématique ( les vidéos ici)
* Outil d’Etismation de charge « détaillé » pour que le client vérifie la complexité envisagée par les équipes de chaque fonctionnalité ;
* Outil de réponse aux Appels d’Offre internationnaux ;
* Création du support numérique et papier sur les activités et les compétences de l’agence ;
* Création d’une newsletter commerciale interne groupe ;
* Politique d’incentive pour motiver les commerciaux européens à vendre de l’offshore.

Création et vente de la notion d’offshore inversé. 
Pour des technologies ou des compétences non présentes sur Madagascar,mise en place d’une équipe avec des experts groupes formant et pilotant des ingénieurs de l’agence à distance et/ou avec de courtes missions locales. Ansi les clients locaux peuvent accéder :
* à des expertises inetrnationnales à un tarif moyen ;
* à un suivi de proximité dans la durée ; 

Vente de Centre De Service (CDS)
Ces CDS sont créés pour des projets en régie ou en forfait avec des tarifs degressifs en fonction des engagements du client.

Gestion de projet

Pour réaliser des projets définis par les métiers des clients (Cycle en V) et leur donner de la souplesse dans la réalisition nous avons ajouté de l’agilité dans la réalisation (SCRUM).

Le meilleur équilibre Qualité Charges Délais :
Le Chef de projet tient alors un rôle majeur dans le cadrage client afin que le budget initial soit tenu (délai garenti). Pour celà il possède 2 outils :
* le premier est une autonomie de négociation de troc fonctionnel avec le client (product owner);
* le second, à n’utiliser qu’avec l’accord voir mieux la proposition du responsable budget du client est le Product Change Request .
Si le Scrum Master permet à l’équipe et au chef de projet de profiter pleinnement de la méthodologie, un directeur projet vient compléter le dispositif afin d’apporter une assistance au cadrage du client et un assistance à la mitrise d’ouvrage.

La particularité du projet offshore :
Les projets offshores utilisent souvent des diagrames UML entre une équipe technique européenne et une équipe technique Malgache plaçant celle-ci en executant sans profiter de son expertise et sa souplesse en terme d’UX, d’expérience utilisateur et simplification de la réalisation.

Pour améliorer nous avons mis en place deux choses :
* Le CDP prenant le rôle de PO relais de proximité
* La spécialisation métier des équipes rendue possible grace à l’activité locale.

Ansi l’équipe technique « européenne » à fini par disparaitre de nos projets ou lorsqu’elle était necessaire, devenait un fournisseur de l’équipe malgache. Les responsabilités de gestion des enjeux d’un projet devient ainsi claire et proche de léquipe réalisatrice.

Gestion RH

Pour accompagner cette transformation il a fallu mettre en place une politique de formation-accompagnement sur trois dimensions :
* technique :
formation technique ammenant à des certifications, incentive sur le partage de connaissance avec les technical breakfast, les articles de blog, incentive sur le suivi de MOOC (FUN) pour lutter contre l’enclavement de l’ile en centre de formation compétent.

* soft skills :
Formation expression orale et écrite dans le cadre professionnel avec des cours d’improvisation théatrale, de la ré-écriture de mail issu de situation professionnelle réellement vécue dans l’entreprise.

Et pour la prise d’autonomie des collaborateurs un tutorat coaching d’un an sur la prise de nouvelle fonction et une formation sur la fabrication d’un prix et d’une marge.

Promotion de la capacité d’apprentissage et d’expériementation des collaborateurs.

* culturelles :
Mise en place d’une politique de découverte des différentes cultures d’entreprise propre à lutter contre la tendance naturelle des ingénieurs malgaches à se placer en position d’éxécutant.

Développement d’une intelligence collective propre à amélioration culturelle en 2 temps : compréhension d’un processus de base et de ses raisons d’être (Plus petit dénominateur commun)  puis apropriation de celui-ci par l’ingénieur pour l’adpater, le développer au besoin du client ou de la production.
Développement de la « Marque Entreprise »
Mise en avant du « Potentiel » contre le « savoir faire ». Création des « Shool to Business »;

Controle de gestion

Deux modes de contrôle de Gestion ont été successivement mis en place. L’un pouvant, d’ailleurs, préparer les équipes au suivant :

Un  contrôle de gestion à l’efficacité

Celui-ci s’appuie sur 5 KPI évalués régulièrement :
* le nombre de jours de dépassement sur un projet – le nombre de jours vendus d’un projet; 
* le nombre de jours restant à produire sur un projet : le RAF qui est évalué toutes les semaines par les équipes ;
* Le nombre de jours d’intercontrat du personnel ;

Ces 3 KPI permettent d’évaluer les deux autres :
* Le respect du contrat d’un projet
* le taux d’elficacité de l’agence, d’un pôle ou d’une équipe.

Ces indicateurs sont mesurés soit toutes les semaines (RAF – Respect du contrat) soit tous les mois (efficacité).

Chaque membre de l’agence est objectivé sur ces KPI à son niveau. Par exemple :
* L’Ingénieur en Etude et Developpement (IED) lors du Daily meeting sur ces objectifs de la journée;
* Le Chef De Projet sur le respect contrat de l’ensemble des ces projets de l’année; 
* Le Directeur De Pôle sur le taux d’efficacité et donc sur l’utilisation de ces ressources.
 
Un controle de gestion à la marge
Celui-ci s’appuie sur la marge financière des projets en comptabilisant les coûts réels. Plus adapté au gros projets ce type de contrôle de gestion impose d’objectiver le IED sur d’autres KPI que ceux de le marge. 

Ces deux modes de controle de gestion ont permis l’établissement de P&L mensuel en valorisant la production en cours de projet.

Ingénérie Logicielle

Pour transformer la web-agency Neov en ESN, il a fallu mettre en place une politique qualité logielle passant par :

* La mise en place d’une chaine de production maitrisée (JIRA, Intégration continue, Test unitaire, tests focntionnels automatisés avec sélénium, Gestion des campagnes de recette avec Squash) ;

* La mise en place d’outil de contrôle des processus de production par le management;

* La mise en place d’outil d’amélioration continue de nos processus de production.

Diversification des activités

Grace aux politiques de « Potentiel Humain », « d’offshoring inversé » et d’opportunisme commerciale, j’ai pu diversifier l’activité de l’agence en terme :

* de technologie (DotNet, Mobile, PWA) ;

* de metier (Banque, Distribution)

* Mission à faible valeur ajoutée (pour combler les Inter-contrat) ;

* Ou de mission : régie in situ ou complémentaires aux services internes à l’entreprise. 

Quelques réalisations emblématiques

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